Kā efektīvāk vadīt neklātienes komandas dalībniekus?

Attālo darbinieku situācija ir atšķirīga, un tev būs nepieciešama atšķirīga pieeja, lai palīdzētu viņiem attīstīties. Vairumā gadījumu tev būs īpaši rūpīgi jāstrādā pie vadības pamatprincipiem (piemēram, vēl aktīvāk jāsniedz atgriezeniskā saite), kā arī jāveic daži īpaši, attālinātajiem darbiniekiem piemēroti pielāgojumi. Lūk, kā to izdarīt:

1. Agrīni un nepārtraukti runā ar neklātienes dalībniekiem par to, kad viņiem vajadzētu un kad nevajadzētu rīkoties bez tevis.

Attālinātie komandas locekļi bieži vien saskaras ar ilgāku kavēšanos, gaidot tavu viedokli. Viņi nevar noķert tevi starp sanāksmēm vai pieskriet pie tava galda, lai ātri saņemtu apstiprinājumu. Un, ja tu atrodaties pilnīgi dažādās laika joslās, puse darba dienas (vai pat vairāk) var paiet, pirms tu vēl paspēj paust savu viedokli. Ja uzstāj, ka neklātienes dalībniekiem ik uz soļa ir jāgaida tavas norādes, tu vari samazināt viņu produktivitāti. No otras puses, ja tu viņiem teiksi, lai viņi "vienkārši darbojas", viņi var netīšām doties nepareizā virzienā.

Lai izvairītos no šīm iespējamām problēmām, izplāno dažus iespējamos scenārijus, ar kuriem varētu saskarties tavi neklātienes speciālisti, piemēram, apstrādājot klientu pieprasījumu, kas prasa izdarīt izņēmumu no uzņēmuma politikas, vai gadījumus, kad kļūda ir ātri jānovērš, bet tev nav laika to pārbaudīt. Apspried katra neklātienes dalībnieka kompetenci un veidu, kā rīkoties šādās situācijās. Arī par vēlamo iesaistīšanās līmeni runājiet tieši (piemēram, "Lūdzu, turpiniet publicēt bloga ierakstus, ja līdz noteiktajam termiņam neesmu sniedzis atsauksmes"). Un vienojieties par autonomijas līmeni, ko abi uzskatāt par saprātīgu.

2. Palieliniet laiku, kad esi pieejams neklātienes darbiniekiem.

Lielākā daļa vadītāju ir tik aizņemti, ka viņiem ir pietiekami grūti pamanīt, kad kaut kas notiek pat ar komandas locekli, kurš sēž pāris galdu attālumā – piemēram, Anna ir klusāka nekā parasti, Dana daudz sūdzas kolēģiem - nemaz nerunājot par attālināto komandas locekli, kurš ir daudz mazāk redzams. Diemžēl pastāv lielāka iespēja, ka tu neredzēsi vai nedzirdēsi par attālinātā darbinieka mazākām problēmām, kamēr tās nebūs pāraugušas pilnvērtīgās problēmās.

Risinājums? Nesaki attālinātajiem darbiniekiem tikai: "Es esmu šeit, ja jums mani vajag." Pacenties atbrīvot laiku, lai patiešām būtu viņu rīcībā - kas var pat nozīmēt, ka tas notiks tev neērtā laikā, ja viņi atrodas citā laika joslā - un paskaidrojiet, kāpēc to darāt. Piemēram, vari:

· Piešķirt attālinātajiem darbiniekiem ilgākas 1 pret 1 tikšanās reizes. Piešķiriet papildu 15 minūtes vai vairāk, lai kompensētu spontāno ziņu apmaiņas un sarunu trūkumu, kas rodas, kad cilvēki atrodas vienā telpā.

· Pārdalīt attālināto darbinieku 1:1 tikšanās vairākās dienās. Piemēram, ieplāno divas 30 minūšu sanāksmes nedēļā, nevis vienu 60 minūšu sanāksmi, lai starp sanāksmēm būtu mazāk laika un papildu iespēja pievērsties aktuāliem jautājumiem.

· Organizēt tikai tiešsaistes darba stundas visai komandai. Tas, ka to darāt tiešsaistē, palīdz nodrošināt, ka tavi līdzstrādnieki nesaņem prioritāti tikai tāpēc, ka viņi var pieiet pie tava galda. Tu varētu sākt darbu ar tērzēšanu: "Es esmu šeit, lai nākamās 30 minūtes piedalītos videočatā. Vai ir kas tāds, par ko jūs nevēlaties gaidīt līdz mūsu nākamajai sanāksmei?". Ja neviens neatbild, vienmēr vari pievērsties citam darbam.

3. Īpaši atvēli nedaudz laika no 1 pret 1 tērzēšanām ar attālinātajiem komandas locekļiem tieši ikdienišķām sarunām - un esi vērīgs, līdz ko pamani jebkādas problēmas

Vai ikdienišķa tērzēšana nav dārgā laika izšķiešana? Tikai tad, ja ar to tiek pārspīlēts. No otras puses, ja tu to pilnībā izlaid, tu palaid garām lielisku iespēju veidot saikni un abpusēju uzticēšanos ar attālinātajiem darbiniekiem, parādot viņiem, ka neuzskati viņus par darba mašīnām. Turklāt vienkāršs jautājums "Kā klājas?" var sniegt ieskatu tavu tiešsaistē strādājošo darbinieku emocionālajā stāvoklī.

Ieplāno, ka katru reizi vismaz pirmās piecas minūtes no 1 pret 1 sarunas ar attālinātajiem darbiniekiem veltīsi tam, lai uzzinātu, kā viņiem klājas, vai uzzinātu par viņiem ko jaunu. Noteikti arī nedaudz dalies ar saviem jaunumiem. Bet nepieļauj to, lai attālinātie darbinieki justos pratināti. Ja uz jautājumu “Kā klājas?” tu saņem strupu atbildi "labi", bet domā, ka varētu būt kaut kas tāds, kas viņus satrauc un par ko viņi nepastāsta, uzdod papildjautājumus (piemēram, "Vai tu vari ar to pastāstīt nedaudz vairāk?" vai "Kas tev šķiet visgrūtākais šajā uzdevumā?"). Labāk atklāt un risināt nelielu problēmu tagad, nekā ļaut tai izaugt par kaut ko lielāku.

4. Divreiz pārbaudi to, ko liec darīt saviem attālinātajiem darbiniekiem: Vai tu viņiem uztici pietiekami svarīgus uzdevumus?

Pētījumi liecina, ka vadītāji mēdz dot attālinātiem darbiniekiem mazākus, mazāk svarīgus uzdevumus, bieži vien neapzināti - neatkarīgi no attālināto darbinieku produktivitātes un piemērotības darbam. Tā kā attālināti komandas locekļi ir fiziski tuvāk, iespējams, viņi šķiet acīmredzamāka vai ērtāka izvēle svarīgu darbu veikšanai. Ja arī tu darba dalīšanā izmantojiet šādu pieeju, tu kavēsi ne tikai attālināto darbinieku karjeras attīstību, bet arī savas komandas veiktspēju, jo īpaši, ja attālinātais darbinieks ir labāk sagatavots darba veikšanai.

Ievies ieradumu salīdzināt to uzdevumu svarīgumu, sarežģītību un apjomu, kurus plāno deleģēt katram komandas loceklim. Ja lielākus projektus racionāli uzticat klātienē esošajiem komandas locekļiem, pamatojoties uz iepriekšējo pieredzi, vai tāpēc, ka jūties pārāk ierobežoti laika ziņā, lai daudz domātu par deleģēšanu, apsver, vai tu dari to, kas ir vislabākais komandai, vai to, kas ir vieglākais tev?

5. Novērs to, ka vairums attālināto darbinieku saņem nepietiekamu un virspusēju atgriezenisko saiti.

Tiešsaistes komunikācija var aizkavēt un sarežģīt sarunas ar attālinātajiem darbiniekiem, tādējādi aizkavējot atgriezeniskās saites saņemšanu.

Būtiski ir tas, ka attālinātie darbinieki nespēj uztvert tādus smalkus atgriezeniskās saites signālus kā ķermeņa valoda. Piemēram, līdzās esošais komandas loceklis var uztvert tavas sakrustotās rokas vai citu veida ķermeņa valodu kā signālu, ka tev ir bažas par viņa ierosināto ideju. Turpretī attālinātam komandas loceklim šādas iespējas nav (diemžēl, tērzēšanas rīku “smaidiņi” nav ķermeņa žestu aizstājējs).

Ņemot vērā šos šķēršļus, kas ierobežo attālināto darbinieku saņemto atsauksmju apjomu un veidu, tev vajadzētu vairāk censties sniegt viņiem pietiekamu atgriezenisko saiti. Atvēli 5 līdz 15 minūtes no katra attālinātā darbinieka "viens pret vienu" laika, lai sniegtu rūpīgi pārdomātu atgriezenisko saiti. Vari arī noteikt konkrētu skaitu, cik reizes tu sniedz atgriezenisko saiti katram padotajam, lai nodrošinātu to, ka attālinātie darbinieki arī saņem pietiekami daudz atsauksmju (vai pat apsver iespēju palielināt atsauksmju skaitu attālinātajiem darbiniekiem, lai tu būtu pārliecināts, ka apmierināsi viņu vajadzības).

6. Seko līdzi, lai virtuālo sanāksmju laikā bieži tiktu lūgts attālināto darbinieku viedoklis un ieguldījums.

Labi novadītās sanāksmēs bieži vien notiek savstarpējas diskusijas, atskaņotas idejas, kas viena otru papildina, un enerģija, ko rada pilnvērtīga grupas līdzdalība. Pajautā sev: Vai tavi attālinātie komandas dalībnieki aktīvi veicina komandas radošumu un progresu? Vai arī viņi ir tikai seja uz sienas vai neredzama balss skaļrunī, kas cenšas iesaistīties sarunā?

Lai pārliecinātos, ka attālinātie dalībnieki saņem pietiekami daudz “ētera” laika, vari viņiem uzticēt vadīt daļu no sanāksmes s vai izmantot veicināšanas metodes, lai apklusinātu citus dalībniekus ("Lieliskas idejas, Alfrēd. Es gribētu būt pārliecināts, ka tiem, kas pievienojas attālināti, ir iespēja tagad izteikties par projektu.") un lūgt attālinātos komandas dalībniekus izteikties ("Emīlija, mēs šodien tevi vēl neesam dzirdējuši. Kādas ir tavas domas par projektu?").

7. Palīdzi attālinātajiem darbiniekiem izprast savas profesionālās attīstības trūkumus un pārvarēt tos.

Tavi attālinātie darbinieki nav uz vietas, lai tu varētu veikt improvizētas koučinga sarunas. Viņi nevar uztvert padomus, klausoties, kā tavs labākais pārdevējs noslēdz darījumus blakus kabīnē. Un viņi nevar palasīt, piemirām, profesionālās izaugsmes grāmatu, ko esi atstājis atpūtas telpā.

Lai gan zināmā mērā katrs ir atbildīgs par savu attīstību, tas nenozīmē, ka visi trūkumi, ar kuriem saskaras attālināti darbinieki, ir tikai viņu problēma. Ja vien tu neesi vienīgais vadītājs pasaulē, kurš nevēlas gudrāku un labāku komandu, šie trūkumi ir arī tava problēma. Iesāc, sakot attālinātajiem darbiniekiem patiesību: atrašanās attālināti patiešām var radīt viņiem profesionālās attīstības trūkumus. Jums abiem būs vairāk jāstrādā, lai nodrošinātu viņiem plašas mācību iespējas. No savas puses, tu varētu:

· Ikdienas saskarsmē iestrādāt uz attīstību orientētu koučingu un, ja nepieciešams, dot attālinātajiem darbiniekiem izvērstus uzdevumus (vairāk sk. 4. punktā).

· Savienot viņus ar vairāk pieredzējušu kolēģi, kurš ir ieinteresēts dalīties ar savām zināšanām darba projektos vai pat virtuālās mentoringa sesijās.

· Nodot tālāk informāciju par vieslektoriem, kas apmeklē klātienes biroju, un citām iekšējās attīstības iespējām, kuras kāda iemesla dēļ netiek popularizētas attālinātajiem darbiniekiem draudzīgā veidā.

· Ierosināt viņiem meklēt mācību iespējas, kas nav atkarīgas no viņu klātbūtnes fiziskajās uzņēmuma telpās, piemēram, izvēlēties attālinātajam darbiniekam pieejamas tikšanās vietas vai tiešsaistes kursi.

· Veidot kontaktus tiešsaistē un dalieties ar pieredzi no savas karjeras, ja tas ir būtiski un potenciāli noderīgi attālinātajiem darbiniekiem.

8. Aizstāvi savus attālinātos darbiniekus, lai tie būtu redzamāki pārējo organizācijas darbinieku acīs.

Vienā pētījumā Stenfordas ekonomistu grupa atklāja, ka attālinātie darbinieki zvanu centrā par 50 % retāk tika paaugstināti amatā nekā vietējie komandas locekļi, neskatoties uz to, ka viņi bija par 13 % produktīvāki (un vēlējās paaugstinājumu tikpat ļoti kā viņu kolēģi).

Varbūt tu veicini šo drūmo statistiku, ļaujot attālinātajiem darbiniekiem neatzīt viņu smago darbu? Ja tas tā ir, tad tu ne tikai dari viņiem sliktu pakalpojumu, bet arī kaitē savai organizācijai (talantus ir briesmīgi izniekot) un pat sev (laba pieredze veiksmīgas attālināto darbinieku vadīšanā padara tevi pievilcīgu aizvien pieaugošajam attālinātajiem darbiniekiem draudzīgu uzņēmumu skaitam).

Ja kāds attālinātais darbinieks sasniedz neredzēti labus rezultātus vai vienkārši tevi pārsteidz, paziņo par to savam vadītājam - un atkarībā no sasniegumiem varbūt pat visai nodaļai vai departamentam. Noteikti paskaidro šīs personas sasniegumu konkrētajā kontekstā, lai tiem, kuri regulāri nesadarbojas ar tavu attālināto darbinieku, atgādinātu par viņa vai viņas vērtību uzņēmumam: "Tā kā viņa strādā attālināti, viņas ieguldījums ne vienmēr ir tik pamanāms. Es domāju, ka mums vajadzētu apsvērt viņas lielāku lomu, kad pienāks laiks."

Un, ja attālināto darbinieku paaugstināšana amatā tavā organizācijā ir reta vai nav iespējama (iespējams, loģistikas vai politisku iemeslu dēļ), pārliecinies, ka tas ir iepriekš izskaidrots attālinātajam darbiniekiem, pirmās darba intervijas laikā un vēlāk karjeras un darba rezultātu pārrunu laikā.